OSTI, Gian Lupo
OSTI, Gian Lupo
OSTI, Gian Lupo. – Nacque a Napoli il 25 novembre 1920, terzogenito di Arrigo Lorenzo e di Maria Mercedes del Bono.
Il padre, nato a Mantova il 26 agosto 1891, laureato in ingegneria navale a Pisa, ufficiale di marina, combatté in entrambe le guerre mondiali; ricoprì inoltre la carica di direttore generale dell’Italcable, azienda operante nel campo dei servizi per le telecomunicazioni. Il nonno materno Alberto del Bono fu ammiraglio e ministro della Marina dal luglio 1917, stesso anno nel quale fu nominato senatore, al giugno 1919.
Gian Lupo compì i primi studi al liceo-ginnasio Augusto a Roma, dove si era trasferita la famiglia, iscrivendosi poi alla facoltà di giurisprudenza dell’Università La Sapienza. Nel luglio 1940, all’indomani dell’entrata in guerra dell’Italia, fu assegnato come sottotenente di complemento alla 24a divisione Pinerolo e, dal gennaio all’aprile 1941, fu in prima linea sul fronte greco-albanese. Nel gennaio 1942 fu trasferito ad Atene, al comando della XI Armata e delegato alla Commissione economica italo-tedesca per i Balcani. All’indomani dell’armistizio, avendo rifiutato di collaborare con i tedeschi, fu fatto prigioniero e trasferito in Germania, come internato militare italiano. Alla resa del Reich si trovava nel campo di Gross Hesepe, nella Germania settentrionale.
Al rientro in Italia completò gli studi, laureandosi nel 1946, e subito dopo iniziò la sua carriera come consulente economico al Comitato interministeriale per la ricostruzione (CIR), organismo istituito nel 1945 presso l’omonimo ministero e, nel dicembre di quell’anno, riorganizzato e passato alla Presidenza del Consiglio.
Dal 1947 fu chiamato in Finsider – società finanziaria siderurgica del gruppo IRI sorta nel 1937 – come assistente personale del presidente, Oscar Sinigaglia, il quale, poco dopo, gli affidò il nuovo ufficio di New York e l’incarico di seguire le trattative con l’amministrazione degli Stati Uniti per i prestiti del Piano Marshall, tassello chiave per la realizzazione del cosiddetto Piano Sinigaglia (o Piano Finsider), un programma di riconversione dell’industria siderurgica pubblica italiana, centrato sull’ammodernamento di tre grandi centri costieri a ciclo integrale: Bagnoli, Piombino e Cornigliano.
Alla fine del 1948 l’azienda presentò domanda di prestito all’ECA (Economic Cooperation Administration); al termine di un iter lungo e difficile – sia per le opposizioni dei siderurgici privati guidati dalla famiglia Falck, sia per le ostinate riserve di alcuni settori dell’amministrazione statunitense – la richiesta, grazie anche all’appoggio della Fiat e alle valutazioni favorevoli di Washington sul programma di espansione italiano, fu accolta. Il prestito permise la realizzazione del Piano Sinigaglia. Secondo Sinigaglia occorreva rifornire l’industria meccanica italiana a prezzi concorrenziali, mettendola in condizione di affrontare produzioni di serie e di affacciarsi sui mercati esteri. La siderurgia doveva assicurarsi l’accesso a fonti di materie prime e di facile trasporto via mare, e puntare, al contempo, sulle produzioni di massa, con uno sforzo di innovazione tecnologica e di razionalizzazione dei costi.
La lezione di Sinigaglia fu centrale nella formazione di Osti che, a contatto stretto con la realtà industriale americana, approfondì, in particolare, gli aspetti relativi all’organizzazione aziendale, alle relazioni industriali, alla comunicazione esterna, al concetto stesso di impresa. Dal 1951 si trasferì a Milano, presso la Segreteria commerciale della Dalmine, una delle più importanti aziende Finsider, dove rimase sino alla fine del 1954; dal gennaio successivo, infatti, fu chiamato alla Cornigliano di Genova. Nel frattempo, il 24 ottobre 1953, aveva sposato Mariagrazia Zanelli Quarantini dalla quale ebbe cinque figli: Annibale, Orso, Caterina, Cristoforo, Mattia Falchetto.
La Cornigliano s.p.a. – separata dall’Ilva e costituita in azienda autonoma nel 1951 – si era imposta come uno dei complessi produttivi meglio organizzati d’Europa. Dotata di altiforni, di una acciaieria Martin Siemens e di un grande treno continuo per nastri larghi, di costruzione americana, fiancheggiato da laminatoi a freddo e impianti per rivestiti, l’azienda era in grado di far fronte al crescente mercato di coils, per la produzione di automobili e altri beni di consumo durevoli, la cui domanda si stava rapidamente sviluppando in Italia. Nel 1958 la Cornigliano, in decisa espansione, dava lavoro a 6000 dipendenti. All’arrivo di Osti, i nuovi impianti erano appena partiti; Sinigaglia era morto da poco più di un anno e il gruppo dirigente Finsider era guidato dal suo vice, Ernesto Manuelli. Direttore generale era allora Mario Marchesi, ingegnere di grandi capacità coadiuvato da Enrico Redaelli Spreafico, direttore amministrativo, e Osvaldo Bianchini, direttore tecnico. Osti fu chiamato a ricoprire la carica di segretario generale con la qualifica di vicedirettore centrale e responsabilità sui vari servizi di staff, tra cui gli uffici legali e le pubbliche relazioni; a queste si aggiunsero, in seguito alle promozioni di Marchesi e di Redaelli nel 1958, la responsabilità del personale e del nuovo ufficio organizzazione generale e vendite.
Osti operò in piena sintonia con gli altri dirigenti per fare di Cornigliano una azienda pilota, adattando al contesto italiano le più importanti innovazioni della pratica industriale statunitense. Erano tutti concordi, ricorda, «nel ritenere che il modello americano non era soltanto il migliore dal punto di vista tecnologico e sociale. Eravamo convinti che l’organizzazione produttiva USA fosse non solo più efficiente, ma anche più democratica e partecipativa» (L’industria di Stato dall’ascesa al degrado. Trent’anni nel gruppo Finsider, conversazioni con Ruggero Ranieri, Bologna 1993, p.186).
La riconfigurazione dell’organizzazione aziendale, la pianificazione per budget, i costi standard collegati con incentivi per i manager e l’enfasi sul marketing furono alcune delle novità introdotte alla Cornigliano (e qualche anno dopo all’Italsider). Sul piano delle relazioni industriali trovarono applicazione: la AVL (Analisi e valutazione del lavoro, o job analysis and evaluation), un sistema di riclassificazione oggettiva delle mansioni dei dipendenti; la formazione permanente; le human relations, cioè tecniche sociopsicologiche per assistere il lavoratore, tutti aspetti associati a un forte impegno aziendale nell’attività culturale. Lo sviluppo di queste funzioni richiese un nuovo tipo di quadro dirigente e un conseguente allargamento a laureati in materie umanistiche e in scienze sociali. Si conferì un ruolo centrale alla direzione del personale, chiamata a seguire le selezioni, gli addestramenti, le politiche di remunerazione e incentivo, lo sviluppo delle carriere. L’introduzione delle nuove tecniche fu affidata alla ditta di consulenti statunitense Booz Allen Hamilton.
Nel 1961, in pieno ‘miracolo economico’, con la Finsider che inseguiva traguardi produttivi sempre più ambiziosi (nel 1961 furono prodotti 5 milioni di tonnellate di acciaio; 7,5 nel 1965 ), Ilva e Cornigliano si fusero dando vita all’Italsider. Vi confluirono tutti i grandi centri costieri a ciclo integrale, seguiti poi da quello di Taranto, la cui costruzione era stata decisa nel 1959 e affidata all’Ilva, su progetto però dei tecnici di Cornigliano. In questo passaggio Osti svolse un ruolo chiave: inviato, prima della fusione, all’Ilva, come vicedirettore generale ebbe l’incarico di esportare i modelli organizzativi e di relazioni industriali di Cornigliano agli altri stabilimenti a ciclo integrale.
All’Italsider, sotto la presidenza di Marchesi, convissero per qualche tempo due direzioni generali, con Osti vicedirettore sotto l’autorità di Redaelli; quando questi, nel 1962, divenne amministratore delegato, Osti fu promosso direttore generale, con responsabilità sulla direzione amministrativa, del personale e degli affari generali. Nello stesso tempo l’ufficio pubbliche relazioni della Finsider fu sciolto e il suo responsabile trasferito alla sede centrale genovese dell’Italsider. Lo stesso avvenne per quanti si occupavano di problemi del personale.
L’Italsider, con 38.000 dipendenti nel 1963, era un vero colosso; non solo occupava all’interno della Finsider un ruolo preminente, ma era anche l’azienda più grande dell’IRI. Alla sua concezione avevano lavorato soprattutto Osti e Marchesi, traendo insegnamento dalle grandi corporations americane, in particolare dalla US Steel, nell’obiettivo di creare una sola grande azienda produttiva e di fare della Finsider una semplice finanziaria. In questa fase Osti svolse, di nuovo, un ruolo di punta: sulle strategie aziendali, organizzative e di rapporti esterni fu il consigliere privilegiato di Marchesi. Tenne rapporti con politici e sindacalisti, operò nella pianificazione dello stabilimento di Taranto, lavorò per trasferire il ‘modello Cornigliano’ all’Italsider, promosse iniziative culturali all’interno e all’esterno della fabbrica.
Già nel 1956 aveva affidato a un artista di avanguardia, Eugenio Carmi, il ruolo di consulente artistico della Cornigliano. Carmi fu poi affiancato da altri valenti collaboratori: per i filmati, Claudio Bertieri; per la Rivista Italsider, Carlo Vita Fedeli; per le iniziative pubblicitarie, Guglielmo Trillo. Importante fu la creazione per opera di Giampaolo Gandolfo dei 14 Circoli Italsider, attivi nell’organizzazione di spettacoli teatrali, concerti, conferenze, dibattiti. Tra le molte iniziative Osti promosse anche la mostra Scultura nella città, in collaborazione con il Festival dei Due Mondi di Spoleto, con la quale l’Italsider apriva le porte dei suoi stabilimenti a dieci artisti, le cui opere venivano poi esposte nelle strade della cittadina umbra.
Osti iscrisse la propria attività all’interno di una visione originale, animata da una duplice convinzione: la centralità della grande impresa (pubblica e privata) e la necessità dell’intervento statale. Le aziende pubbliche, a suo avviso, erano chiamate a operare come un vero e proprio sistema territoriale, interagendo con le loro comunità, instaurando un dialogo con i poteri politici, rompendo ogni estraneità con il processo di crescita civile.
Di convinzioni e simpatie laiche e di sinistra, si avvicinò in questo periodo al Partito socialista italiano di Pietro Nenni, da cui fu candidato nel 1964, senza successo, alla Direzione generale dell’IRI. Nel febbraio 1965, in polemica con la dirigenza Finsider – dove era cresciuta l’influenza di Alberto Capanna – e con l’IRI di Giuseppe Petrilli e di Leopoldo Medugno, che ostacolavano il processo di riforma e l’autonomia dell’Italsider, accettò di lasciare Genova e di andare alla società Terni come direttore generale. Dal 1972 assunse anche il ruolo di amministratore delegato.
La Terni affiancava all’epoca impianti nuovissimi e altri obsoleti. Osti cercò in principio di integrarla nel sistema Italsider, facendone un grande centro per rivestimenti di coils. La soluzione, però, presupponeva una collaborazione con l’IRI-Finsider, che non ci fu. Occorrevano anche risorse finanziarie, ma gli indennizzi della nazionalizzazione delle centrali elettriche, che avrebbero reso possibile il piano, erano stati stornati a vantaggio della Finsider. Osti tentò, quindi, una via diversa: fare di Terni un grande centro produttivo di acciaio, di lavorazioni speciali (in particolare vessel per l’industria nucleare), di prodotti finiti, speciali e commerciali e anche di tondini per cemento armato. Questa strategia, però, si scontrò con il deteriorarsi della congiuntura economica generale nel 1974-75 e generò perdite cospicue. Nel giugno 1975 il comitato di presidenza dell’IRI decise la destituzione immediata di Osti, imputandogli la responsabilità dei risultati economici negativi. Si concludeva, così, il lungo braccio di ferro fra Osti e l’establishment siderurgico IRI-Finsider.
Negli anni in cui operò alla Terni, estese il modello Italsider alla società umbra: dal circolo aziendale, alle iniziative culturali, a un nuovo stile più trasparente e aperto di relazioni industriali, a iniziative sul territorio, fra le quali la ristrutturazione del cosiddetto Villaggio residenziale Matteotti, secondo criteri di avanguardia.
Poco dopo, si ritirò completamente dall’attività industriale per dedicarsi al mondo della botanica e dei giardini. Trascorse gli ultimi anni occupandosi del giardino da lui creato a mezza costa, sulle pendici del lago di Bolsena (in provincia di Viterbo), e della scrittura di lavori di tema botanico.
Autore di molte pubblicazioni, fu socio, poi presidente e presidente emerito dell’International Dendrology Society. Tra i fondatori nel 1986 dell’Associazione degli Amici dei giardini botanici Hanbury presso Ventimiglia, si adoperò per il salvataggio e il restauro del Parco Hanbury della Mortola. Specializzatosi nello studio delle peonie, organizzò d’intesa con colleghi cinesi, alcune spedizioni alla ricerca delle peonie arboree nel loro habitat naturale, nelle catene montane della Cina. A una specie nuova, scoperta nella prima di queste spedizioni, i botanici cinesi diedero il suo nome, Paeonia Ostii. La Royal Horticultural Society gli tributò, nel 2000, la Gold Veitch Memorial Medal, unico italiano da molti decenni a ricevere il prestigioso premio.
Morì a Roma l’11 ottobre 2012.
Tra le sue opere: L’impresa pubblica e il controllo di gestione, in Piano Economico e Impresa Pubblica, a cura di F. Archibugi - S. Lombardini, Torino 1963, pp. 325-328; La macchia mediterranea. Tutti gli alberi e arbusti del litorale e della fascia collinare, Milano 1986; Il libro delle peonie arboree, Torino 1997; Il libro delle peonie. I fiori, le piante e i giardini, ibid. 1997; Il libro delle peonie mediterranee, ibid. 2004; La gioventù più bella, la gioventù più cara…, s.l., Fratelli Osti (edizione familiare), 2010; Invecchiare in giardino. De senectute in horto, Milano 2010.
Fonti e Bibl.: Torino, Arch. storico della Fondazione Luigi Einaudi, Carte Osti, scatola 12: Direzione Studi Finsider, Studio Preliminare sulla necessità di un nuovo impianto siderurgico in Italia, Genova s.d.; Finsider - Società Finanziaria Siderurgica, Sistemazione della siderurgia italiana, Roma 1948; F. Amatori, Cicli produttivi, tecnologie, organizzazione del lavoro. La siderurgia a ciclo continuo integrale dal piano autarchico alla Italsider (1937-1961), in Ricerche storiche, X (1980), 3, pp. 557-611; R. Ranieri, La grande siderurgia in Italia. Dalla scommessa sul mercato all’industria dei partiti, in G.L. Osti, L’industria di Stato dall’ascesa al degrado..., cit., 1993, pp. 9-98; A. Fantoli, Ricordi di un imprenditore pubblico. Intervista di Stefano Boffo e Vittorio Rieser, Torino 1995, passim; R. Ranieri, Il Piano Marshall e la ricostruzione della siderurgia a ciclo integrale, in Studi storici, XXXVII (1996), 1, pp. 145-190; R. Ranieri - M. Marmottini, La Terni durante la gestione O. (1965-1975): i mercati, gli impianti e le strategie aziendali, in Uomini economia cultura: saggi in onore di Giampaolo Gallo, a cura di R. Covino - A. Grohmann - L. Tosi, Napoli 1997, pp. 285-316; F. Orsi, Fonti e documenti per una ricerca sulla comunicazione aziendale: Cornigliano e Italsider (1950-1964), in Imprese e storia, n. 22, luglio-dicembre 2000, pp. 373-388; C. Vinti, Gli anni dello stile industriale 1948-1965. Immagine e politica culturale nella grande impresa italiana, Venezia 2007; F. Ricciardi, The circulation of practices. Americanizing social relations at the Cornigliano steel plant (Italy), 1948-1960, in Labor History, LI (2010), 2, pp. 231-248; D. Felisini, Biografie di un gruppo dirigente (1945-1970), in Storia dell’IRI. 2. Il «miracolo» economico e il ruolo dell’IRI 1949-1972, a cura di F. Amatori, Roma - Bari 2013, pp. 152-258.