outsourcing

outsourcing

Termine che identifica la scelta di un’impresa di affidare all’esterno lo svolgimento di un processo produttivo o di una o più parti dello stesso che prima venivano svolte all’interno. Può riguardare sia semilavorati sia completi processi produttivi sia servizi (per es., pratiche di rimborsi medici, ticketing, servizio clienti, redazione di certelle radiologiche ecc.). Con l’o. l’impresa tende a concentrare le proprie risorse su una serie di ‘competenze di base’, nelle quali è in grado di raggiungere una posizione di preminenza, e ad affidare all’esterno tutte le attività per le quali l’organizzazione non ha specifiche esigenze strategiche e/o non dispone di particolari capacità che le consentano di ottenere risultati migliori rispetto a quelli conseguibili attraverso l’acquisto dall’esterno (anche ➔ make or buy).

Vantaggi dell’outsourcing

I benefici di cui l’azienda si giova tramite l’o. sono la riduzione del rischio, la diminuzione dei costi diretti, il contenimento degli investimenti e il raggiungimento di una maggiore flessibilità gestionale. Possono essere soggette a o. sia attività a basso valore aggiunto sia attività a maggiore valore aggiunto. Nel primo caso l’impresa persegue obiettivi legati al recupero di efficienza, mentre nel secondo si prefigge scopi legati al miglioramento dell’efficacia dei suoi processi e prodotti. La scelta di ricorrere all’o. richiede un’attenta valutazione del ruolo strategico dell’attività o del processo in questione, delle performance che l’impresa ottiene e del mercato dei possibili fornitori. L’azienda deve valutare la scelta coerentemente con le risorse di cui dispone e sulle quali intende concentrare i propri vantaggi; in secondo luogo, deve prendere in considerazione le performance interne del processo e il vantaggio che può ottenere affidandosi a un fornitore specializzato. Un’ulteriore stima è relativa al rischio di perdere competenze che possono rivelarsi utili in futuro. Esiste infatti il pericolo di depauperare risorse e competenze apparentemente poco utili per il perseguimento del vantaggio competitivo, ma allo stesso tempo strumentali per le altre attività che l’impresa continua a svolgere. In questo senso la società che ricorre all’o. delle attività del processo produttivo può avere convenienza a conservare internamente le conoscenze relative all’attività esternalizzata, sia per garantire un maggiore controllo sull’operato del fornitore sia per continuare a presidiare gli sviluppi tecnologici in quel dato ambito.

Gestione del rapporto fornitore/cliente

La relazione tra impresa che esternalizza e fornitore pone questioni di coordinamento e di organizzazione. A seconda del tipo di attività esternalizzata, il fornitore entra in maniera più o meno pervasiva nei processi del cliente. Questo crea, da un lato, esigenze di collaborazione per il passaggio delle risorse e delle informazioni necessarie e dall’altro la necessità, per il cliente, di cautelarsi dal rischio di condividere con il fornitore informazioni e dati rilevanti. Diventa quindi fondamentale la stesura di appropriati contratti di o. che tutelino anche la riservatezza dei dati nei confronti dei concorrenti dell’impresa che potrebbero avere esternalizzato la stessa attività al medesimo fornitore.