pianificazione strategica

pianificazione strategica

Attività di supporto dell’alta direzione nel sistema manageriale di p. e controllo, nelle aziende a rilevante complessità gestionale. È volta a favorire la probabilità che gli individui assumano le decisioni e orientino le azioni in modo da garantire la realizzazione di linee strategiche efficaci. La p. s. assolve al compito di valutare la fattibilità delle strategie, sottoponendo a verifica le intuizioni di linee di azione future che potrebbero trovare realizzazione.

Il metodo

La p. s. opera in due fasi: la conversione delle ‘visioni’ del futuro in forme e indirizzi precisi, specificando gli obiettivi strategici che le esprimono; l’individuazione delle vie alternative per raggiungere tali obiettivi e l’indicazione sintetica delle risorse necessarie. Per es., se l’alta direzione (amministratore delegato, consiglio di amministrazione) intravede la possibilità di entrare in un’area territoriale in cui l’azienda non è presente ed è intuitivamente propensa ad accogliere questa linea strategica, che coinvolge ampie aree aziendali per un certo periodo, essa avrà bisogno di verificare la fattibilità dell’idea. La p. s. interviene per operare un’attenta ricognizione dell’ambiente macroeconomico, dei rischi e delle opportunità, delle potenzialità dell’azienda stessa. Quindi, provvede a definire in termini quali-quantitativi gli obiettivi economici e sociali di vendita e sviluppo connessi alle linee prospettate, le vie per raggiungerli, le forme istituzionali a cui ricorrere e, sinteticamente, le risorse necessarie. Grazie a quest’attività, l’alta direzione può fare la sua scelta e avviare un opportuno processo decisionale. L’output dell’attività di p. s. è il ‘piano strategico’, un rapporto specifico della cui stesura è incaricato un organismo ristretto, il ‘comitato di pianificazione’. Di tale comitato fanno parte i più alti responsabili esecutivi e un idoneo staff di assistenti e consulenti di direzione. Il piano o rapporto strategico, una volta approvato dall’alta direzione, costituisce la matrice guida del successivo processo di p. e delle decisioni conseguenti. Nel rapporto strategico le linee intuite sono codificate in obiettivi, il cui raggiungimento è abbozzato tenendo conto di un orizzonte temporale lungo e delle aree aziendali coinvolte.

Il processo di pianificazione

La p. s. rappresenta una prima fase dell’intero processo di pianificazione. Se si vuole ottenere un efficace supporto all’attuazione delle strategie, il processo di p. deve essere diffuso in azienda, anche se l’indirizzo generale rappresenta un compito delle posizioni di vertice. Perciò, gli obiettivi strategici e le modalità per raggiungerli dovranno essere calati sugli andamenti operativi dell’impresa, per essere poi assegnati alle unità organizzative che la compongono. Accanto alla p. s., e strettamente collegata con essa, si pone dunque la p. operativa, detta anche programmazione. Questa è una vera e propria attività amministrativa, finalizzata a tradurre gli obiettivi strategici, esplicitati nel rapporto e accolti dall’alta direzione, in obiettivi operativi, impostati su un orizzonte annuale e concernenti le varie direzioni, i reparti e le unità reali dell’azienda. L’output della p. operativa sono alcuni documenti amministrativi: budget oppure piani economici, finanziari, tecnici, di progetto ecc., che coprono per lo più il periodo amministrativo e rappresentano gli strumenti necessari per guidare la gestione aziendale verso gli scopi prefissati. Mentre la p. s. e la p. operativa, viste come due fasi logiche di un medesimo processo, sono presenti in tutte le unità di produzione, l’attività di p. s., facente capo a un’unità organizzativa formale, ha ragione d’essere, come già detto, nelle aziende con rilevante complessità gestionale. Sono evidenti, infatti, i rischi di burocratizzazione, di distorsioni informative e di spreco di risorse connessi alla separazione formale delle due funzioni negli altri casi.