ORGANIZZATIVE, TECNOLOGIE

ORGANIZZATIVE, TECNOLOGIE

Scienza della gestione e tecnologie organizzative. − La scienza della gestione è la disciplina che studia il comportamento di sistemi organizzativi, in cui diversi elementi interagiscono e concorrono a determinare le prestazioni del sistema complessivo, e gli interventi che permettono di ottenere comportamenti assegnati. Le t. o. sono gli strumenti per poter rappresentare i sistemi organizzativi, analizzare il loro comportamento e pianificare gli interventi volti a ottenere comportamenti desiderati. Per affrontare il tema delle t. o. è importante quindi capire come si è sviluppata, soprattutto negli ultimi anni, la scienza della gestione, che è caratterizzata dalla tendenza verso la globalità e verso l'integrazione. Gli interventi in ambito aziendale, per es., non riguardano più solo specifici aspetti della produzione o dei servizi, ma la gestione efficace di tutto il flusso di beni e servizi, dall'acquisizione di materie prime, semilavorati, sottosistemi, sistemi completi, manodopera e servizi, alla consegna di prodotti finiti e/o servizi agli utenti finali nelle quantità desiderate, al momento desiderato, a un livello di qualità accettabile e a un costo complessivo ragionevole. L'obiettivo dell'impresa è sempre più quello di capire e controllare la tendenza verso la globalità e verso l'integrazione, finalizzando gli interventi al miglioramento delle prestazioni complessive, in modo da affrontare adeguatamente un ambiente caratterizzato da una complessa rete finanziaria e organizzativa, da nuove sfide tecnologiche, da una concorrenza sempre nuova e diversificata. Questa tendenza appare di segno opposto a quella, altrettanto pronunciata, verso il decentramento decisionale e l'organizzazione a rete delle grandi strutture, in cui vengono realizzati sistemi integrati di microimprese.

In effetti, il problema delle grandi imprese è sempre stato quello di trovare un compromesso ottimale tra decentramento e obiettivi globali. Oggi, con l'affermarsi dei nuovi sistemi di comunicazione, automazione e informatizzazione e di mercati globali in continua evoluzione, questo problema si è esteso alle imprese di ogni dimensione; anche le piccolissime imprese devono operare in un ambiente sempre più interconnesso, in cui i fattori di successo dipendono dalla capacità di sfruttare in modo adeguato i margini offerti dall'integrazione di attività e mercati, coordinando unità produttive e aggregati sempre più grandi e interdipendenti, in cui il processo complessivo di produzione di beni e servizi dev'essere gestito attraverso procedure, normative e regole di decisione, durante tutto il suo ciclo di vita. Per affrontare il processo decisionale e la gestione dell'impresa in questo nuovo ambiente decentrato, integrato e in rapida trasformazione tecnologica e di mercato, si sono sviluppate nuove t. o. basate su strumenti, procedure e modi di operare che consentono di agire localmente tenendo in conto i problemi globali dell'azienda e della rete in cui essa è inserita. L'uso di queste tecnologie richiede strutture organizzative e servizi adeguati, propensione al cambiamento, cultura organizzativa e capacità d'integrazione fra aspetti tecnici e manageriali, in misura superiore a quanto richiesto in passato e quale solo una profonda cultura metodologica può dare.

Il quadro storico. - Nonostante i problemi di gestione di sistemi e processi organizzativi siano antichi quanto l'uomo, il loro studio sistematico per l'ambiente aziendale, con l'introduzione di metodologie di tipo scientifico, è un fatto del 20° secolo.

In effetti, l'origine storica del management è legata a organizzazioni di tipo non strettamente industriale, quali lo stato, la chiesa, l'esercito, la tribù, la casa. Gli strumenti metodologici di supporto all'organizzazione vengono sviluppati solo molto più tardi, quando gli sviluppi teorici delle scienze quantitative (in particolare della matematica) e delle scienze economiche rendono disponibili modelli concettuali sufficientemente potenti e articolati. A partire dal Novecento i problemi di gestione cominciano a essere studiati in quanto tali in modo sistematico. Nei primi anni del Novecento F.W. Taylor sviluppa gli studi sui tempi di lavoro, sulla pianificazione delle attività e sui metodi di lavorazione; F.B. Gilbreth studia i metodi di lavorazione; H.L. Gantt studia le tecniche di rappresentazione e ottimizzazione del sequenziamento di attività (sia umane sia svolte da macchine) nella produzione manifatturiera; H. Emerson analizza l'efficienza dell'impresa nella sua globalità e introduce il concetto di line e staff; F.W. Harris studia i problemi di produzione a lotti e sviluppa il concetto di lotto economico nella gestione delle scorte; H. Fayol studia le funzioni d'impresa e introduce i principi per un'amministrazione d'impresa a livello globale (intesa come processo di direzione aziendale). Nel 1922 viene pubblicato postumo uno studio di M. Weber sui meccanismi decisionali e di legittimazione dell'autorità, con un modello concettuale delle organizzazioni formali. Nel 1933 E. Mayo pubblica uno studio sui fattori umani nell'industria e alcuni anni dopo promuove l'esperimento Hawthorne sulla produttività in uno stabilimento della Western Electric.

A partire dagli anni Quaranta si sviluppano alcuni primi strumenti quantitativi di supporto alle decisioni organizzative. L.V. Kantorovich introduce alcune rappresentazioni di problemi di distribuzione basati sulla programmazione lineare. P.M.S. Blacket con vari collaboratori applica tecniche di ricerca operativa a problemi aeronavali, motivati dalla seconda guerra mondiale. Le operazioni belliche lontano dal proprio paese spingono, in particolare, gli Statunitensi a sviluppare nuovi strumenti organizzativi, procedure operative rapide e affidabili, in particolare per il settore logistico e per la produzione industriale, che fanno fare un salto di qualità alle t. o.; l'esperienza degli anni di guerra verrà riversata nello sviluppo industriale e nella ricostruzione degli anni successivi. T.C. Koopmans studia una serie di modelli di trasporto e distribuzione che diventeranno la base di molti sviluppi ulteriori. G.B. Dantzig propone il cosiddetto ''metodo del simplesso'' per la risoluzione di problemi di programmazione lineare, rendendo tali problemi risolubili per dimensioni interessanti dal punto di vista delle applicazioni gestionali. H. Simon inizia a pubblicare, in collaborazione con J.G. March, studi sulla modellistica dei sistemi organizzati, approfondendo, in particolare, gli aspetti relativi alla rappresentazione e alla gestione del processo decisionale.

A partire dagli anni Cinquanta le applicazioni si moltiplicano, K.J. Arrow, A.S. Manne, A. Charnes, V.W. Cooper, R. Gomory, Ph. Wolfe, L.R. Ford, D.R. Fulkerson, R. Bendix, H. Raiffa, H.M. Wagner e altri, studiano l'ottimizzazione di sistemi organizzativi per l'immagazzinamento di merci, la distribuzione fisica, la logistica, il sequenziamento di attività e processi, la gestione di flussi su reti, la produzione manifatturiera, la decisione e gestione in ambito aziendale e della pubblica amministrazione. Le t. o., nonostante le limitazioni dovute alla generalmente scarsa disponibilità di dati, influenzano sempre più i processi di progettazione e produzione. L'organizzazione per progetti e attività diventa il banco di prova delle nuove tecnologie: nel 1957 D.G. Malcolm con vari collaboratori sviluppa il PERT (Program Evaluation and Review Technique) per lo sviluppo del missile Polaris su incarico della marina statunitense; nello stesso anno J.E. Kelly con alcuni collaboratori sviluppa il CPM (Critical Path Method) per la gestione di progetti industriali in ambito petrolchimico e manufatturiero. Contemporaneamente gli studi organizzativi si consolidano e producono organigrammi e procedure operative standardizzate di largo uso. Si possono citare i lavori di P.F. Drucker sulla teoria dell'organizzazione, in cui sono riassunte le più diffuse pratiche organizzative delle aziende statunitensi; i contributi di W.E. Deming e J.M. Juran sugli aspetti organizzativi della qualità e sui problemi di ricostruzione dell'apparato industriale giapponese; le analisi di E.L. Trist sull'organizzazione industriale come unità socio-tecnica aperta verso l'esterno e quelle di T. Parsons sul concetto di sistema organizzativo aperto con scambio di risorse e informazioni con l'esterno, in cui viene formulata una teoria funzionale dell'impresa.

Gli anni Sessanta vedono il tentativo di formalizzazione in termini di teoria dei sistemi del comportamento dei sistemi organizzativi: J.V. Forester, in parte sulla base dei lavori di L. von Bertalanffy degli anni Cinquanta sulla teoria dei sistemi organizzati aperti mutuata dal comportamento dei sistemi biologici, sviluppa diversi tipi di modelli dinamici di sistemi industriali; R.L. Ackoff elabora metodi quantitativi per l'ottimizzazione di sistemi organizzati sulla base di obiettivi di efficienza di tipo sia statico che dinamico; H. von Foerester studia la complessità dei sistemi organizzati; R.M. Cyert, J.G. March elaborano, sulla base dei lavori di Simon, la teoria evolutiva dell'impresa e affrontano gli aspetti di razionalità limitata. Contemporaneamente le grandi realtà industriali multinazionali si sviluppano e si assestano, creando sistemi di gestione e metodi di verifica delle prestazioni adatti per strutture complesse e decentralizzate.

Negli anni Settanta lo sviluppo di teorie organizzative generali entra in crisi di fronte alla varietà e complessità delle interazioni delle organizzazioni reali. La teoria della complessità si sviluppa mostrando come esistano limiti strutturali nella capacità di controllo di sistemi di grandi dimensioni. Si sviluppano teorie specifiche per i diversi ambiti applicativi e le diverse aree tecnologiche e decisionali. In ambito aziendale si assiste a una frammentazione di interventi e di responsabilità operative, con tentativi d'integrazione frequenti ma limitati. Si diffonde, parallelamente all'informatica, l'elettronica digitale, che porta a sviluppi tecnologici che preparano le basi per una profonda trasformazione dell'ambiente organizzativo dei paesi industriali, sia nelle imprese, sia nella vita quotidiana. La scienza della gestione è pesantemente influenzata dall'evoluzione degli strumenti di elaborazione, delle reti di comunicazione, delle tecniche modellistiche e algoritmiche. Le dimensioni dei problemi affrontabili con metodi quantitativi rimangono relativamente limitate (rispetto alle esigenze reali), ma la disponibilità di dati aumenta, diventando sempre meno un fattore critico, e la standardizzazione dei processi industriali e delle procedure aziendali si diffonde, rendendo più facile la loro modellazione. Iniziano a svilupparsi, partendo da alcuni ambiti delimitati, t. o. di tipo relativamente generale per affrontare alcuni problemi di gestione a livello sia operativo che strategico.

Negli anni Ottanta si assiste alla diffusione capillare di strumenti informatici sempre più potenti, piccoli, economici e flessibili. Tale diffusione provoca un rapido incremento qualitativo e quantitativo nell'informatizzazione e automazione di tutti i settori di attività, una sempre maggiore disponibilità di dati e informazioni (spesso al di là della capacità di utilizzarli) congiunta a una maggiore capacità di elaborare tali dati e di diffonderli attraverso potenti sistemi di telecomunicazioni. Si sviluppano le tecnologie di supporto alle decisioni e alla gestione, cambiando il modo di operare di addetti e utenti nei sistemi organizzativi. Le dimensioni dei problemi affrontabili con metodi quantitativi aumentano drasticamente. L'evoluzione dei processi di automazione industriale e dei servizi rende sempre più necessario l'uso di strumenti di rappresentazione e gestione basati su modelli.

Il progressivo affermarsi della globalità può essere visto attraverso l'evoluzione dei requisiti operativi previsti per i sistemi di produzione: negli anni Settanta erano ancora fissati generalmente per il solo sistema di produzione primario (le macchine) in condizioni di pieno funzionamento, con eventuali valutazioni a posteriori sulla probabilità di guasto; solo in alcuni casi le specifiche includevano anche il comportamento del sistema visto dinamicamente, ossia nella sua evoluzione temporale (valutando a posteriori il supporto e gli eventuali effetti collaterali); nel corso degli anni Settanta hanno cominciato a essere presenti, sin dalle prime fasi di progettazione, in modo progressivamente più completo e organico, requisiti sulla manutenzione e sul sistema di supporto logistico durante tutto il ciclo di vita del sistema; a partire dagli anni Ottanta vengono previsti in modo sempre più organico requisiti sulla qualità complessiva del prodotto, del servizio e, più in generale, relativi al soddisfacimento delle specifiche tecniche ed economiche dell'utenza che usufruisce direttamente dei prodotti o servizi del sistema; nel corso degli anni Ottanta vengono previsti sempre più spesso, anche per sistemi tradizionalmente non considerati a questi effetti, requisiti su fattori esterni al sistema e ai suoi utenti diretti, quali per es. ambientali, sugli effetti di congestione, sui costi e sui rischi indotti sulla popolazione.

I processi nei sistemi organizzati. - La profonda trasformazione subita dalle t. o. nei tempi recenti è legata prevalentemente alla trasformazione sempre più netta di unità produttive che gestiscono prodotti (o, in generale, flussi fisici) in unità produttive che gestiscono informazioni. In effetti, nelle aziende vi è sempre stata una distinzione tra le unità incaricate della trasformazione di flussi fisici e le unità incaricate della trasformazione di flussi informativi.

Esempi significativi di unità del primo tipo sono quelle che ricevono in ingresso parti metalliche grezze e componenti e, attraverso l'uso di risorse di vario tipo, con cui vengono effettuate lavorazioni e assiemature, producono in uscita prodotti finiti; oppure quelle che ricevono pezzi in un punto del sistema e, attraverso l'uso di risorse di vario tipo con cui vengono effettuate operazioni di trasporto, consegnano i pezzi in un punto diverso. Esempi significativi di unità del secondo tipo sono quelle che ricevono in ingresso specifiche di utenza e informazioni tecnologiche e, attraverso l'uso di risorse di vario tipo con cui vengono effettuate attività di progettazione, producono in uscita progetti finiti; oppure quelle che ricevono in ingresso i dati sui movimenti di denaro e di merci e producono in uscita il bilancio aziendale.

In generale, le unità produttive considerate svolgono un'attività organizzata finalizzata a produrre output prestabiliti per utenti definiti, partendo dagli input all'uopo necessari, con vincoli di tempo, costo e qualità (ovvero, soddisfazione dell'utente). Tali attività, definite congiuntamente alle risorse necessarie, prendono il nome di processi. Si può quindi parlare di processo di progettazione, processo decisionale, ecc. per sottolineare l'uso combinato e finalizzato di risorse per produrre output definiti. L'output di un processo è il prodotto che, in quest'accezione generale, non corrisponde necessariamente a un oggetto fisico, ma può essere: un servizio, le specifiche di un apparato, un know-how o una decisione associata a specifiche di prodotto, a un utente o, eventualmente, a uno o più fornitori. L'informatizzazione e l'automazione dei processi aziendali hanno prodotto un nuovo insieme di flussi d'informazione, immagine informativa dei flussi fisici, rendendo sempre più simili le unità produttive dei due tipi.

I processi decisionali aziendali a tutti i livelli, dalle grandi decisioni strategiche (per es., su quali mercati operare o quali nuovi impianti costruire) alle decisioni operative di dettaglio (per es., in quale ordine effettuare una serie di lavorazioni o dove immagazzinare alcuni prodotti), sono sempre più basati sulle informazioni presenti nel sistema di flussi informativi (a cui si accede tipicamente attraverso interfacce di tipo informatico) piuttosto che sulla conoscenza diretta dello stato del campo. L'operatore umano non agisce più direttamente sul mondo fisico, ma su una sua immagine informatizzata fornita dal sistema di supervisione, elaborazione, presentazione e controllo; il successivo legame fra flussi informativi e realtà fisica è realizzato in modo automatizzato e, spesso, non presidiato da operatori umani; solo con un certo ritardo eventuali disfunzioni, non controllate autonomamente dal sistema, arrivano, attraverso il sistema di gestione dei flussi informativi, agli operatori. Analogamente, eventuali azioni correttive impostate dagli operatori hanno effetto sui flussi fisici solo dopo un certo intervallo di tempo. Questo aspetto è cruciale nel progetto di sistemi a elevato rischio, come, per es., sistemi per il controllo del traffico aereo o centrali nucleari.

Il sistema integrato uomo/macchina pone nuovi e rilevanti problemi di gestione e richiede da parte degli operatori una cultura funzionale e modellistica specifica, che permetta loro di mantenere, attraverso una rappresentazione astratta, la sensibilità su quanto accade nella realtà, a livello sia dei flussi d'informazione, sia di quelli fisici.

Il modello concettuale di un sistema organizzato. - Il processo attraverso cui nelle aziende si arriva a una decisione e quindi la s'implementa, è concettualmente diviso in due momenti che si avvicendano: quello in cui si cercano le domande giuste da porre e si fissano gli obiettivi (o meglio, i benchmarks); quello in cui, a partire dalle domande e dagli obiettivi, si cercano le risposte (o decisioni) più adeguate. Il primo resta prevalentemente dominio della fantasia manageriale, della creatività e dell'intuito (anche se vi sono metodologie sistematiche e strumenti di supporto, per affrontare razionalmente il problema). Il secondo è ormai in buona parte dominio della tecnologia, ovvero di un insieme di modelli concettuali, metodologie e strumenti che, adeguatamente integrati, producono un ambiente di tipo strettamente tecnologico che impone vincoli e procedure, ma permette di raggiungere in modo relativamente efficace i risultati voluti (o meglio, i risultati che, forse influenzati dall'ambiente, si è deciso di volere). Dal punto di vista operativo le decisioni producono una trasformazione dei flussi informativi (e quindi di quelli fisici) all'interno dell'azienda attraverso l'uso delle risorse disponibili. Le decisioni in un sistema organizzato aziendale sono condizionate da alcuni fattori chiave: risorse, struttura organizzativa, attività, metrologia e processo decisionale.

Sono detti risorse tutti i fattori che concorrono a realizzare un dato programma di attività. Esse sono, per es., risorse fisiche (locali, infrastrutture, macchine, componenti, ecc.), risorse finanziarie (essenzialmente denaro sotto varie forme: liquido di competenza dell'azienda, prestiti bancari, crediti clienti, azioni, ecc.), umane (personale con le varie qualifiche e caratteristiche), informative (per es., informazioni di mercato, informazioni sullo stato dell'azienda, know-how, informazioni legali, opportunità di finanziamento, ecc.), tempo (le attività richiedono tempo, che spesso è una risorsa critica per il successo di mercato di un'azienda).

La struttura organizzativa riguarda i modi in cui le risorse sono organizzate nell'azienda (reparti, divisioni, unità organizzative, servizi, ecc.), in cui il risultato del processo decisionale si traduce in attività e uso di risorse (programmi, progetti, attività di trasformazione, ecc.), in cui i diversi elementi dell'organizzazione interagiscono fra loro (procedure, protocolli di comunicazione, documenti, ordini di servizio, piani di attività, ecc.) per realizzare le attività. Gli organigrammi aziendali e le strutture a matrice sono tipici esempi di organizzazione delle risorse e del processo decisionale e di responsabilità.

Le attività riguardano il modo in cui le risorse sono utilizzate, sia localmente, sia nel loro complesso, sia nel breve termine, sia nel lungo termine (produzione di beni e servizi, addestramento e formazione, attività commerciali e di supporto al cliente, attività logistiche, partecipazione a riunioni, stesura di documentazione, ecc.).

La metrologia riguarda il modo in cui lo stato dell'azienda, quello dell'ambiente in cui l'azienda opera e la loro evoluzione, vengono rilevati, misurati, elaborati e trasmessi a coloro che sono incaricati di prendere le decisioni nei vari ambiti e ai vari livelli. Accanto all'attività metrologica in senso stretto, vi è un'attività di elaborazione delle misure, basata su modelli di vario tipo (statistici, logici, qualitativi), per estrarre l'informazione dai dati raccolti. Per fare in modo efficace tale operazione è necessario, a volte, introdurre dati sulle aspettative e/o su scelte ancora da effettuare, creando complessi meccanismi d'interazione. Sono di questo tipo i modelli di previsione, utilizzati per valutare le condizioni ambientali in cui l'azienda si troverà a operare nel futuro.

Il processo decisionale riguarda il modo in cui vengono effettuate le scelte, relative sia all'interno dell'azienda, sia alle sue interazioni con l'esterno (fornitori, clienti, ambiente tecnologico, ecc.), da quelle strettamente operative a quelle di pianificazione delle attività nel breve-medio termine, a quelle di programmazione di attività e mercati, e relativa acquisizione e allocazione di risorse nel medio-lungo periodo. Le scelte si fanno sulla base dei vincoli esistenti (interni ed esterni), degli obiettivi (throughput, tempo di risposta o di attraversamento, livello di utilizzo delle risorse, costi, ricavi, benefici di vario tipo, ecc.) e delle previsioni (sui fattori interni ed esterni). Occorre osservare che gli obiettivi non sono, tipicamente, unici; nello stesso sistema coesistono obiettivi diversi (e spesso contraddittori), di decisori diversi (a volte in conflitto), relativi a tempi di realizzazione diversi, basati, per es., su previsioni diverse di evoluzione dell'ambiente. Decisioni che, per la loro rilevanza, si sono spesso tradotte, presso alcune aziende, in procedimenti codificati, misurabili e controllabili (ovvero, si sono tradotte in tecnologie), sono quelle relative alla suddivisione dell'azienda in sottosistemi che si possono gestire in modo efficiente, all'allocazione e gestione delle risorse (fisiche, finanziarie, umane, informative), alla gestione delle attività (progetti, programmi o attività ricorrenti).

Questi elementi e le relative interazioni forniscono il modello concettuale di un sistema organizzato (per es. un'azienda); per rappresentare e trattare tale modello in modo formale vi sono, oltre alle tradizionali metodologie basate sulla pratica, anche metodologie quantitative, quali, per es., quelle oggetto della teoria delle decisioni, della ricerca operativa (v. operativa, ricerca, in questa Appendice), della teoria del controllo, della teoria dei sistemi relazionali e dei sistemi a eventi discreti, della teoria della complessità. Il modello ha una naturale utilità come strumento di orientamento, sia per fini puramente conoscitivi, sia per prendere decisioni e pianificare interventi; inoltre, esso determina il tipo di interventi che è possibile effettuare. Infatti, a causa della complessità dei processi decisionali con cui si ha a che fare, da sempre si è cercato di strutturare il processo e decomporre il sistema in modo efficace. Semplificando drasticamente il problema, si può dire che due approcci concettuali sono particolarmente seguiti sia separatamente, sia in opportune combinazioni: quello centralizzato e quello multipolare.

Nel primo si cerca di risolvere al meglio il problema di quali scelte fare complessivamente, senza preoccuparsi, in una prima fase, di come tali scelte saranno supportate dal sistema organizzato e dalla relativa allocazione e gestione di risorse; in un secondo tempo si cercheranno le strutture organizzative e le procedure più adeguate per realizzare il processo di attuazione delle scelte. Il rischio di questo approccio è duplice: se il sistema non è in grado di supportare le scelte fatte, la soluzione trovata può risultare inefficiente; inoltre, se le condizioni previste nella formulazione del problema di decisione cambiano, le scelte possono ugualmente risultare inefficienti. Si tratta, in sostanza, di un approccio generalmente efficiente in condizioni nominali, ma rigido e basato, in pratica, su continue rideterminazioni delle scelte migliori al variare delle condizioni ambientali. Questo approccio richiede una forte struttura centrale, in grado di acquisire le informazioni necessarie in modo rapido e affidabile e implementare le scelte fatte in modo efficiente.

Nel secondo si cerca di mettere a punto una struttura organizzativa e procedure tali da garantire una produzione di scelte efficaci, determinabili localmente, per un'ampia gamma di possibili situazioni operative (fra le quali quelle che si possono verificare con maggiore probabilità), senza preoccuparsi, in una prima fase, di come tali scelte saranno determinate nei vari sottosistemi organizzati; in un secondo tempo, sulla base della situazione che via via si verifica, si faranno le scelte locali. Poiché un insieme di scelte localmente efficienti non produce di solito un risultato globalmente efficiente, il rischio di questo approccio è che la soluzione complessiva sia inefficiente. Si tratta, in sostanza, di un approccio generalmente robusto e flessibile, ma spesso poco efficiente senza sofisticate e costose politiche di coordinamento. Questo approccio, oggi sempre più seguito in ambiente di produzione, richiede un forte sforzo di progettazione del sistema organizzato e delle relative procedure di funzionamento e una notevole capacità di coordinamento di un sistema decisionale multipolare; se adeguatamente realizzato permette significativi miglioramenti in termini di tempi di risposta, flessibilità e riduzione dei costi (le moderne tecniche per la gestione dei flussi di produzione sono un esempio di questo tipo).

Le t. o. sono lo strumento che consente di operare all'interno di questo ambiente, fornendo i mezzi concettuali per costruire le relazioni causa-effetto per sistemi formati da molte parti fisiche e organizzative interagenti, determinare gli obiettivi da perseguire, determinare regole decisionali e procedure che governano il funzionamento del sistema e il suo uso da parte di utenti intermedi e finali, tradurre obiettivi generali in realizzazioni di dettaglio che soddisfino i vincoli di funzionamento del sistema e siano in grado di superare l'esame dell'efficienza operativa.

Le prestazioni di un sistema organizzato. - Scopo delle t. o. è quello di migliorare le prestazioni di un'entità organizzativa, ovvero di ottimizzare, attraverso un'adeguata pianificazione degli interventi, il risultato della condotta delle attività di un'organizzazione in un determinato periodo di tempo. Il modo di valutare tale risultato e di definire strategie per migliorarlo è oggetto di studio da diversi punti di vista; uno dei filoni più interessanti che si è sviluppato in questo quadro, promuovendo nuovi approcci all'organizzazione e nuove tecnologie organizzative, è quello della qualità totale; molti dei concetti oggi utilizzati in ambito organizzativo sono direttamente o indirettamente ispirati a tale filone (v. qualità, in questa Appendice).

La misura delle prestazioni di un'azienda è propedeutica a qualsiasi attività di pianificazione o di progettazione di processo; infatti è difficile pianificare se non si conoscono le proprie prestazioni. Con misura della prestazione s'intende il feedback e l'informazione sulla condotta delle attività aziendali, rispetto agli obiettivi strategici dell'azienda e al livello di soddisfazione del cliente.

La definizione operativa di prestazione è basata su alcuni elementi che, in questo contesto, hanno un significato specifico: efficacia, efficienza, flessibilità, qualità, produttività, qualità del lavoro, innovazione, redditività. Sulla base di tali elementi vengono costruiti indicatori, utilizzati per la pianificazione, il cui ambito di validità è limitato dal fatto che spesso una definizione adatta a un'azienda non è detto lo sia per un'altra, per la diversità sia delle caratteristiche sia degli obiettivi. Il significato specifico degli elementi alla base della prestazione è riportato nel seguito.

L'efficacia è un fattore che si colloca dal lato dell'output; può essere definita come il rapporto tra output effettivo e output atteso al fine di realizzare le cose giuste, in termini di tempi, di quantità, di qualità, di costo; il relativo indicatore deve misurare esplicitamente se l'organizzazione sta raggiungendo i risultati desiderati. L'efficienza è un fattore che si colloca dal lato dell'input; può essere definita come il rapporto tra le risorse che ci si attende di usare e quelle effettivamente usate; il relativo indicatore mette in relazione gli input pianificati per l'uso e gli input effettivamente utilizzati per produrre l'output. La flessibilità è la capacità di un sistema di adattarsi a input variabili, producendo gli output via via richiesti dall'utente del sistema La qualità può essere definita come la soddisfazione dei requisiti dell'utente; come indicato nella voce qualità in questa Appendice, per raggiungerla si verifica il comportamento del sistema in cinque punti, corrispondenti ai due sistemi a monte e a valle, al processo di trasformazione considerato e alle due interfacce fra il processo e i due sistemi a monte e a valle (ingresso e uscita del processo). La produttività è il rapporto tra output e input dell'azienda; i relativi indicatori possono essere sviluppati per ogni singolo input (lavoro, capitale, energia, materiali, dati e informazioni) o in termini di combinazioni di input. La qualità del lavoro è la risposta affettiva degli esseri umani all'ambiente complessivo di lavoro: attività svolta, rapporto con i colleghi, retribuzione, ecc.; il modo con il quale i lavoratori rispondono alle sollecitazioni di un sistema organizzativo è un importante indicatore di prestazione aziendale; gli indicatori utilizzati misurano in pratica aspetti quali: turnover, assenteismo, livelli retributivi, soddisfazione sul lavoro, partecipazione, ecc. L'innovazione è la risposta, proattiva o reattiva (ovvero che anticipa gli eventi o che si ha come reazione a essi), ai cambiamenti nell'ambiente interno ed esterno; essa comporta uno sforzo organizzativo per implementare nuove idee per la soluzione di problemi. La redditività è la misura o l'insieme di misure del rapporto tra guadagni e costi, resi omogenei da opportune trasformazioni e attualizzazioni.

La prestazione globale dell'azienda dipende dalla combinazione di questi diversi elementi, dalla loro integrazione e dalla capacità del sistema organizzativo di gestirli efficacemente. Bisogna infatti valutare, con opportuni strumenti concettuali, se si sta facendo la cosa giusta (efficacia), se si usano troppe o troppo poche risorse (efficienza), se si è in grado di rispondere a eventuali variazioni dell'ambiente (flessibilità), se si risponde adeguatamente alle richieste dell'utente (qualità), se si gestiscono bene le risorse dell'azienda (produttività), se si gestiscono positivamente qualità del lavoro e innovazione, per tradurre la produttività in redditività, realizzando alti livelli di prestazione.

Un aspetto caratteristico dei moderni sistemi di gestione è che le prestazioni del sistema complessivo dipendono non solo dalle sue caratteristiche tecnologiche e organizzative, ma anche dal modo in cui viene utilizzato. In altre parole gli aspetti culturali, formativi e informativi di operatori e utenti giocano un ruolo fondamentale nella determinazione dell'efficacia dell'intero sistema tecnologico e del grado di soddisfacimento dell'utenza. Per raggiungere elevati livelli di prestazione è necessario che operatori e utenti abbiano la capacità di muoversi nella rete di unità di trasformazione interdipendenti che caratterizzano le strutture organizzative moderne; per ottenere questo risultato è necessario che essi dispongano di una mappa del sistema, ovvero di un insieme di modelli integrati tra loro.

Un problema rilevante è che questo insieme di modelli è spesso basato in larga misura su considerazioni di efficienza tecnica ed efficacia rispetto alla missione, con piena disponibilità delle risorse e senza condizionamenti dovuti a rapporti interpersonali o di potere. In fase di uso effettivo il modello concettuale deve trovare una rispondenza a livello della rete di unità organizzative reali e deve quindi subire una serie di modifiche e adattamenti non sempre di facile gestione.

Bibl.: F.W. Taylor, Scientific management, New York 1947; M. Weber, The theory of social and economic organization, ivi 1947; H. Fayol, General industrial management, Londra 1949; J.G. March, H.A. Simon, Organizations, New York 1958; H.A. Simon, The new science of management decision, ivi 1960; K.J. Arrow, The limits of organization, ivi 1974; Organization theory, a cura di D.S. Pugh, Londra 1984; P.F. Drucker, The frontiers of management, New York 1987; J. Tirole, The theory of industrial organization, Cambridge (Mass.) 1988; R.B. Chase, N.J. Aquilano, Production and operation management, Boston 1989; L.E. Boone, D.L. Kurts, Management, New York 1992; P. Milgrom, J. Roberts, Economics, organization and management, Englewood Cliffs (New Jersey) 1992.