contingenza, teoria della

contingenza, teoria della

Teoria comportamentale della struttura interna delle organizzazioni (contingency theory), sviluppatasi negli Stati Uniti negli anni 1960-70, secondo la quale non esiste un unico tipo di leadership o organizzazione più efficiente, ma piuttosto il modello da preferire dipende da una serie di fattori contingenti, sia interni sia esterni, alle organizzazioni stesse. La c. si riferisce anche, più comunemente, all’indennità di c. (➔ scala mobile).

Applicazioni della teoria della contingenza

La teoria della c. è composta da approcci diversi, che si possono riassumere nelle seguenti prescrizioni: non esiste un modo ottimale universale per prendere decisioni e strutturare un’impresa; il design di un’organizzazione e dei sottosistemi che la compongono deve quindi essere sempre in sintonia con l’ambiente in cui essa opera; ugualmente in sintonia devono operare l’organizzazione centrale e i suoi sottoinsiemi; infine, un’organizzazione soddisfa i propri bisogni solo se adotta uno stile gestionale in linea con i propri scopi e un tipo di lavoro di gruppo.

Il contributo di F.E. Fiedler (A Theory of leadership effectiveness, 1967), uno dei fondatori della teoria della c., riguarda l’efficacia della leadership in relazione alla condizione delle c., misurata da 3 variabili: il livello di accettazione del leader da parte dei membri; il grado di precisione e chiarezza con cui sono definiti gli obiettivi da raggiungere; il potere del leader derivante dalla sua autorità formale.

V. Vroom e P. Yetton (Leadership and decision-making, 1973) hanno applicato questa teoria ai processi decisionali, la cui efficacia, secondo loro, dipende da una serie di aspetti: l’importanza e la diffusione della qualità decisionale; la quantità di informazioni rilevanti disponibili al leader e ai membri; la probabilità che i subordinati accettino le decisioni dall’alto o cooperino positivamente al processo decisionale se viene loro permesso di partecipare; il grado di accordo tra i membri in relazione alle alternative da preferire.

P.R. Lawrence e J.W. Lorsch (Organization and environment: managing differentiation and integration, 1967), tra gli altri, hanno studiato l’impatto dei fattori contingenti (per es., la tecnologia, i fornitori e i distributori, i clienti e i concorrenti, il governo, i sindacati) sulla struttura organizzativa. L’organizzazione ha il compito di coordinare le diverse attività legate a transazioni programmate tra gli agenti e l’ambiente. Il design organizzativo dipende allora dal tipo di incertezza ambientale che l’impresa deve affrontare in modo efficace ed efficiente. Secondo Lawrence e Lorsch, le organizzazioni che operano in ambienti instabili sono più produttive se utilizzano una struttura poco formalizzata, decentralizzata, con un alto grado di differenziazione tra sottosistemi, i quali però sono molto integrati tra loro; al contrario delle imprese che lavorano in condizioni più stabili, le quali funzionano meglio se sono strutturate più rigidamente e in modo centralizzato, e non hanno bisogno di sottoinsiemi con compiti nettamente separati.