organizzazione

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La forma organizzativa

Il funzionamento di una organizzazione si basa su uno stabile assetto fra struttura formale, linee di comunicazione e di autorità, procedure e routine. Tale assetto prende il nome di forma organizzativa e assume diverse configurazioni.

Forma semplice

Il vertice aziendale (l’imprenditore) è in presa diretta con i collaboratori esecutivi, senza la presenza di organi direttivi intermedi e con un livello di formalizzazione molto basso. Le forme semplici, in generale, sono efficienti se l’ambiente è dinamico. La difficoltà di prevedere le caratteristiche future comporta un’organizzazione di tipo organico, nella quale la scarsa formalizzazione delle variabili organizzative permette di adattarsi rapidamente ai cambiamenti e assicura flessibilità di risposta, in quanto tutte le persone sono intercambiabili (forma imprenditoriale), hanno autonomia decisionale (forma artigiana) o competenze specialistiche e approfondite (gruppo di pari).

Forma gerarchico-funzionale

Gli organi direttivi di primo livello (cioè quelli che si trovano alle dirette dipendenze del vertice strategico) sono specializzati in base alla natura tecnico-economica delle attività. Tali organi prendono il nome di ‘funzioni’: produzione, amministrazione, acquisti, commerciale e così via. Queste strutture sono generalmente caratterizzate da una rigida divisione delle responsabilità, con linee di trasmissione delle autorità verticali e facilmente delineabili, unità allo stesso livello gerarchico tra loro indipendenti e responsabili del loro operato solo nei riguardi del diretto superiore, agevolezza nella trasmissione dei dati per la brevità della linea di comunicazione, facilità nel mantenimento della disciplina e del controllo, ripetitività della struttura con esigenze comuni di attività burocratica.

Forma divisionale

Cambia il criterio alla base della specializzazione degli organi direttivi di primo livello, che dovrà essere scelto in relazione alla specializzazione ritenuta più importante o significativa: il prodotto, definito dal bene o dal servizio reso oppure dalla base tecnologica prevalente; l’area geografica, identificata dall’ambito geografico presidiato da ciascuna divisione; il mercato, individuato dal tipo di clienti o dai loro bisogni; il canale distributivo, in relazione alla modalità adottata. In generale, le caratteristiche distintive della struttura divisionale sono: la creazione di unità quasi-indipendenti, che operano come quasi-imprese; il decentramento decisionale, che implica l’attribuzione delle delega di un’ampia responsabilità ai direttori delle divisioni, che può essere anche una responsabilità di profitto. Ciascuna divisione, al proprio interno adotta una tradizionale struttura gerarchico-funzionale, che segue le linee di progettazione già indicate, aggregando tutte le principali funzioni (acquisti, produzione, commerciale, amministrazione) della combinazione prodotto-mercato servito, escluse le funzioni che la direzione generale decide di mantenere a livello centrale.

Forma a matrice

Si adatta a situazioni nelle quali si presentano contemporaneamente 3 condizioni: presidio congiunto di due o più aree critiche; contesto esterno mutevole e fabbisogno di coordinamento elevato; risorse scarse e condivise tra più prodotti o progetti contemporaneamente. Oltre agli organi di governo economico (direzione generale), nella struttura a matrice coesistono i responsabili della dimensione progettuale e funzionale (matrix boss, responsabili di funzione e di divisione) e i responsabili degli organi di secondo livello (two boss manager). Gli organi direttivi di primo livello (matrix boss) sono a capo di una delle due dimensioni (funzioni o divisioni) e hanno il compito di gestire risorse sulle quali non hanno pieno controllo e che sono oggetto di negoziazione con gli altri responsabili per la definizione del rispettivo ambito di attività. Gli organi direttivi di secondo livello sono sottoposti ad attese conflittuali, data la loro particolare posizione organizzativa. L’essere all’incrocio tra responsabili funzionali e di progetto impone al two boss manager il mantenimento di una relazione positiva con entrambi.

Forma adhocratica

È fondata su unità dotate di competenze specialistiche diverse e di ampia autonomia operativa e decisionale, capaci di adattarsi in continuazione alla varietà e alla fluidità del contesto ambientale. Le attività sono organizzate per gruppi di lavoro indipendenti: l’elevata specializzazione dei ricercatori permette loro di risolvere i problemi emergenti senza il ricorso alla gerarchia manageriale. Ne consegue che il potere è diviso fra i diversi gruppi dell’organizzazione. La linea gerarchica, pertanto, è poco sviluppata e quindi anche la dimensione verticale dell’organizzazione è ridotta. Il decentramento supporta la flessibilità e conduce a decisioni rapide, basate su informazioni locali, specifiche e aggiornate. Tuttavia, la mancanza di una visione globale può portare a soluzioni che non sono in linea con gli obiettivi generali dell’organizzazione. Inoltre, la ridotta formalizzazione e lo scarso ricorso a regole e procedure può generare ambiguità e tensioni di ruolo, che si traducono in aumento della conflittualità all’interno dei gruppi, con conseguenze negative in termini di efficacia e di efficienza.

Forma a rete (o forma N)

È la soluzione organizzativa che emerge da processi di collaborazione tra imprese indipendenti e si basa su meccanismi di coordinamento prevalentemente non gerarchici e di cooperazione. Le sue caratteristiche possono essere così sintetizzate: strutture e processi disegnati in modo da assicurare la massima flessibilità e rapidità di azione; un centro decisionale posto il più vicino possibile al luogo nel quale si manifesta il problema e dove esistono le informazioni rilevanti; processi di coordinamento alternativi e complementari alla gerarchia; unità organizzative diverse presso le quali si combinino conoscenze, informazioni e attività; utilizzo delle risorse per una pluralità di scopi diversi.